08 Sep Ne laissons pas la crise post-COVID arrêter tous les projets !

Réduisant les marges de manœuvre des projets, la crise post-COVID constitue une menace stratégique

La crise économique stoppe ou compromet nombre de projets : les investissements en phase de cadrage sont suspendus ; les projets déjà lancés subissent des exigences renforcées (ROI accéléré ou nouvelles contraintes techniques) qui en menacent l’aboutissement. Même certains projets de restructuration vitaux font face à des contraintes insurmontables.

Or un projet arrêté ou abandonné apporte un soulagement passager mais détruit les opportunités qu’il était censé créer. Sauver le maximum de projets est un impératif managérial mais surtout stratégique.

Muscler la gestion de projet traditionnelle est nécessaire mais pas suffisant

Il faut en urgence auditer l’ensemble du dispositif de gestion de projet :

• Le suivi de planning (pour les programmes complexes, le PMO) permet-il d’anticiper les sorties de route, de provoquer les décisions en anticipation avant que les dérives ne deviennent critiques ?
• Le pilotage opérationnel assure-t-il la résolution des problèmes techniques et humains de façon transversale, avant qu’ils ne deviennent bloquants ?
• Enfin, le pilotage stratégique prend-il en compte toutes les parties prenantes : commanditaires, co-contractants, acteurs internes impliqués ? Y sont-elles capables d’intégrer leurs variations d’exigence respectives pour que le projet aboutisse et réponde bien, au bout du compte, à son objectif ?

Mais le plus souvent, il faudra aller au-delà pour dépasser les contradictions stratégiques liées à la complexité des projets et à la conjoncture.

Traiter les causes profondes de blocage est pourtant possible.

Pour desserrer les contraintes, il faut donc, avec les mêmes acteurs, acter qu’il y a une crise et lancer un traitement de fond : diagnostiquer les causes du blocage et agir de front – en profondeur et sans tabou – sur les trois facteurs interdépendants. Une sorte de « court-circuit stratégico-opérationnel » :

• Traitement des obstacles « techniques » enbousculant modes opératoires et répartition des rôles classiques, en mode « commando » et transversal, et en allant autant que nécessaire dans le détail.

• Ré-ordonnancement, si possible partiel, des objectifs prioritaires et des adhérences de calendrier de sorte à refonder le chemin critique et à créer une forte accélération des sujets vraiment vitaux.

• Dépassement des antagonismes structurels des parties prenantes, sur un mode passe-muraillespour trouver les modalités d’un terrain d’entente stratégique (variations de périmètre, de ROI,…).

La stratégie d’approche spécifique sera suggérée par le contexte. Mais, dans tous les cas, on agira de façon simultanée et itérative sur ces trois facteurs, parce qu’ils ne bougeront que de proche en proche en s’appuyant sur les petits mouvements les uns des autres, comme lorsqu’on défait un nœud très serré. Ce dans des délais courts : si les premiers « desserrages » excèdent 2 à 3 mois, le nœud ne se défait plus !

Jazz Conseil s’est fait une spécialité du déblocage de situations et de projet très compromis.

Profils d’expérience, complémentaires, à la fois consultants et opérationnels, ses praticiens ont à leur actif des interventions pointues, de toute taille, avec des entreprises et des projets très divers.

3 exemples :

• Réorganisation d’une entreprise de 13 000 personnes en 4 BU. Lancée depuis un an, bloquée pour incohérence stratégique et divergences apparemment insurmontables.      –>   Relancée en 3 mois après avoir clarifié le modèle opérationnel, et décrit en urgence les modalités de gestion inter-BU.

• Construction du système de gestion des opérations d’une PME. Prend 1 mois de retard par mois depuis 3 ans (dépriorisation chronique et objectifs non stabilisés)     –>   1^ère livraison d’1 brique opérationnelle en 2 mois par élimination des faux problèmes, clarification de priorité, refonte du PMO.

• Demande d’autorisation de mise sur le marché français d’un logiciel de diagnostic médical par une PME en contexte international. Bloquée par non-alignement des intérêts, des plannings et des contraintes règlementaires des différents protagonistes (fabricants de machine, hôpitaux). N’aboutit pas malgré les efforts déployés    –>   Obtention de l’autorisation en moins de 12 mois par identification de l’intérêt à agir des parties prenantes, choix des vecteurs d’influence et réallocation des priorités et des moyens sur les actions clefs.