18 Mar N’avons-nous pas mieux à faire que des budgets ?

« Ça va être un peu compliqué pour se voir ; c’est la période du budget ».

On a fait semblant de s’y intéresser avant le départ en vacances, on s’y est attelé sérieusement fin août ; et on accouchera dans la douleur fin octobre.

L’enjeu n’en est pas mince. En découlent pour l’an prochain l’orientation des efforts, les investissements, le volume d’embauches ou de prestations autorisé, mais aussi le niveau de performance visé, défi assigné aux équipes dans l’année qui vient. La crédibilité des managers est en jeu, mais surtout leurs marges de manœuvre futures.

A y bien réfléchir, c’est délicat : il faut imaginer l’avenir, le modéliser, et prendre des engagements acceptables sur cette base. On raisonne presque toujours par écart au passé : mais l’année en cours n’en est qu’à mi-chemin et l’étendue des possibles est toujours plus vaste que nous ne croyons.

De surcroît, au bout du processus, courant octobre, l’assemblage des budgets élémentaires amène à des prises de conscience, réajustements et brutales confrontations, contorsions ou coups de théâtre qui ruinent le peu de fondement rationnel de la démarche en son début.

Le plus étonnant est que les budgets ne soient pas tous absurdes ou vides de sens. Et que beaucoup se réalisent.

Au fond, ne devrions-nous pas mettre fin à cet exercice formel, à ce vain mensonge ?

Si, bien sûr, mais nous sommes attachés à cet exercice car nous y avons acquis une compétence de maquignons madrés. Et nous attendons souvent la prétendue corvée avec gourmandise ; nous ne renoncerons pas facilement à ce théâtre d’ombres. Et puis nous y poursuivons trois objectifs incontournables :

• Modéliser les voies du succès, c’est à dire décrire les moyens de relever un défi,
• Définir pour l’an prochain un indicateur de performance c’est à dire une référence à dépasser,
• Enfin, créer un cadre de délégation décrivant les moyens et objectifs des managers.

Objectifs incontournables, dites-vous ?

Commençons par les deux derniers. A-t-on vraiment besoin, à l’ère du « chat » de construire un cadre de délégation et de définir des indicateurs un an à l’avance ?

Leur durée de péremption ne dépasse pas 3 mois et les affaires importantes se traitent de toute façon par des échanges opérationnels instantanés. Bref l’énergie dépensée en construction budgétaire est le reflet d’une organisation qui n’existe plus.

Reste la modélisation des voies du succès. Pour le coup, c’est la valeur propre à chaque métier qui s’exprime. Nous devrions consacrer beaucoup plus d’énergie collective à rechercher, modéliser, décrire les paramètres clefs de notre performance :

• Travailler à l’invention de nouvelles voies de productivité ;
• Inventer de nouvelles relations avec notre environnement économique
• Débusquer et mettre en scène ce qui dans nos offres futures fera exploser la valeur de l’expérience client.

Là,oui, l’exercice budgétaire devient utile ; et devrait être très anticipé par rapport au calendrier habituel. Mais alors, on ne parle plus vraiment d’un budget, mais d’un processus continu de stratégie opérationnelle.

Non décidément, nous n’arriverons pas à justifier d’être si occupés en ce début d’automne, en tout cas pas par le budget !