11 Juin Sortir le Strategic Workforce Planning de l’ornière

L’anticipation stratégique RH est presque partout inexistante

Les accords de GPEC sont obligatoires depuis 2005 ; les SIRH enrichis d’intelligence artificielle veulent révolutionner la gestion des ressources ; et on parle beaucoup de stratégie RH dans les CODIR…

Mais dans les faits, il y a un accord tacite pour ne faire que très peu d’anticipation réelle :

• Les DRH pensent souvent fragiles les éléments qui légitimeraient des décisions d’anticipation aux conséquences court terme – du coup – injustifiables.
• Les opérationnels ont trop peu de certitudes sur l’avenir et expriment de toute façon des exigences trop décalées pour le présent qui les délégitiment pour anticiper.
• Enfin, le cœur de métier RH s’est concentré sur les processus d’entrée, de formation, d’évaluation, de paie, de gestion sociale, voire de « care » individuel, puis de sortie : traiter l’événement.

Bref, Il y a un consensus – en partie à l’insu des DRH mais pas seulement – qui les condamne à subir, ou du moins à réagir – même brillamment – plutôt qu’à anticiper.

L’investissement de la GPEC fait peur à juste titre

Et l’inertie de cet équilibre est forte. Car bousculer cet état de fait est quasi impossible.  Investissement dans des SIRH ou longues descriptions au résultat fort aléatoire, les dispositifs d’anticipation stratégique demandent un temps et un investissement humain, technique et financier qui donneraient l’impression que le DRH se désintéresse du réel.

Parlez à cœur ouvert de GPEC à un DRH et vous verrez son scepticisme, mais aussi sa frustration.

L’anticipation RH est rendue difficile par un malentendu profond

Mais une autre raison fondamentale repousse l’anticipation. Les opérationnels parlent de performance : ça marche, ça ne marche pas, c’est cher, c’est bon marché. Les RH parlent hommes et compétences : les hommes savent faire, être, entreprendre ; ou pas.  Or le lien entre la compétence des hommes et la performance est au cœur de malentendus profonds entre RH et opérationnels.

Car la performance est un construit organisationnel : la performance collective s’obtient par des choix de processus et d’organisation qui vont définir des modes de décision, bref, un modèle opérationnel, qui va donner leur place aux compétences, susciter ou non leur recherche et leur développement.

DRH, emparez-vous de la dynamique organisationnelle !

Or le DRH ne se sent pas toujours légitime pour pousser un modèle organisationnel plutôt qu’un autre, pour pousser à une externalisation ou à une ré-internalisation. Et il n’a en effet pas toutes les cartes en main. Mais il est parfaitement légitime pour décrire et analyser les organisations avec pertinence (y compris, âges, ancienneté, coût, turn-over) pour chacune de ses parties.

Les GPEC qui réussissent se donnent cet objectif intermédiaire comme objet de dialogue. Au lieu de se lancer dans un dispositif très long d’inventaire des compétences, un tunnel obscur, il faut définir la démarche de gestion prévisionnelle comme un dialogue opérationnels/RH sur les dynamiques de l’organisation. Ensuite, les développements stratégiques prendront parfois du temps. Mais RH et opérationnels auront vu dès le début,  en quelques semaines, le bénéfice de la démarche, au prix d’un investissement bien plus modeste.

Relégitimation paradoxale des « Business Partner » RH sur la compétence

En fait, les RH ont souvent du mal à se faire entendre sur des choix de compétence clef à court et moyen termes. En travaillant sur l’organisation, sa performance, son environnement conjoncturel, ses évolutions possibles, le « Business Partner » RH ré-apprivoisera un dialogue articulé sur la compétence des groupes puis sur la compétence des hommes. Sans nier l’apport des gros systèmes d’analyse RH, les DRH doivent réinvestir le dialogue sur les organisations… et relancer ainsi leur GPEC.

Pour en voir plus : https://www.jazzconseil.com/nos-offres/strategie-rh-work-force-strategic-planning/